2017年11月10日上午，在上海青浦區威馬汽車辦公室，穿過年輕的白色空間，四面墻上寫著一些類似于人生格言的句子，中英文雙語，有一句是這樣的：“It’s the faith that makes us powerful.”另一句是這樣的：“Confidence is constantly cultivated by the environment.”,這些話讓我想起了卡耐基，好像他穿行一百年來到這里。

沈暉氣色很好，灰白的頭發，年輕的發型，一張精致的上海面孔。我在想，該怎樣讓他放松下來，該怎樣激發他打開心扉。但一開始聊，發現我錯了——他根本不需要被激發。相反，在他精致的面孔下，藏著一座火山。

威馬汽車董事長 沈暉

做一點冒險的事

龐義成：所有創業人共同的特點，就是比較自信，“自信人生二百年，會當水擊三千里”。所以咱們從這個點上開始聊起，您的人生自信是怎么一步步建立起來的？

沈暉：因為我小時候一直到長大，成績比較好，都是名校。到美國也是進了很好的學校。我在美國畢業的時候是1994年，加州大學，那是整個IT行業最爆發的時候，陰差陽錯我沒有進IT行業，并且我那時候比較向往美國中西部生活。

這跟一般人不一樣，咱們中國人華人去到美國都喜歡到兩岸，因為舒服，中國菜、中國朋友，甚至娛樂文化、報紙都有。但是我那時候在美國待了三年，總覺得好像不是真正的美國，所以找工作的時候專門找中西部的。

那時候這個（美國中西部）很缺亞洲人，我運氣比較好，就作為培訓生，不同地方去流轉。那時候亞洲面孔里面可以管一些老外的華人其實極少的，大部分從工程這條線上去的。我是工程背景，但是在美國進入管理層。那時候我就覺得自己不比人家差，起碼表面看看還是管幾個人，那時候感覺特別好。書也讀得不錯，找工作也跑到美國的心臟地帶，所以我覺得通過這個，慢慢自信心就比較強了。

龐義成：在博格華納，您開始管人的時候，大概多大歲數？

沈暉：大概是28歲，我是24歲畢業的。28歲開始管一些人，美國公司跟歐洲和中國最大區別，它不是論資排輩，所以美國公司和政府都往往有一些很年輕的人冒出來。

龐義成：管一些歲數比你大的人，又是美國人，還是蠻挑戰的，有意思嗎？

沈暉：那相當有意思，其實我覺得管理的核心就是溝通，只要你有一些正確的溝通方式總是會解決一些問題的。

龐義成：從那離開去菲亞特，菲亞特當時處在一個非常艱難的階段，您要承擔重大責任了。后面接著就是吉利收購沃爾沃，又是一個更重大的責任?，F在回想起來，當時促使您做那兩個重要選擇，離開博格華納去菲亞特，離開菲亞特去吉利，原因是什么？

沈暉：這個特別有意思。博格華納后半期的時候，我開始跑中國，后來全部搬到中國來。正好碰到我在中國帶著博格華納做得很成功，博格華納我是從零開始建起來的業務，當時接近全球最盈利的市場了。博格華納的高層跟我談說，不如把你調到底特律來，他們專門設了一個新興市場（希望統一讓我管），包括中國、巴西、東歐、印度。

但是我在想，我要搬到一個開始沒落的城市，然后將來還要跑巴西、東歐，某種程度上我還是比較熱愛亞洲這一塊，我不愿意離開中國。

當時菲亞特進入特別階段，馬爾喬內剛剛加入菲亞特任CEO，做了一個很大的決策，全球很多高管都被換掉了。中國當時做得很糟糕，他就在中國找了一圈，找到我，因為一般人不愿意去（笑）。

我發現我的個人經驗往往喜歡做一點帶有冒險的事情，我當時想想我缺歐洲經驗，我也不想回美國去，待到中國已經到天花板了，到頂了，沒意思了，所以我說我去試一下。

在菲亞特這段經歷也是很有趣，在一個激烈動蕩企業里面，親身參與了怎么來由一個企業跌到最低谷的時候才能起來。

龐義成：后來去吉利，這個選擇當時看來也有點冒險嗎？

沈暉：當然，絕對，其實我在菲亞特位置站得很穩了。廣汽菲亞特合資談判，我是核心談判小組成員。另外一個美國人，一個意大利人。

談的很不容易，因為菲亞特處于弱勢。在這個過程當中，我的直接老板阿弗雷德做了一個特別有趣的事情，我也參與一部分，就是菲亞特收了克萊斯勒。

當時所有人都取笑，說這個是弱弱聯合，一個破產了，一個也不怎么地，還有人說意大利人跟美國人搞在一起好像也有問題的。我問10個人，9個人都說這個東西肯定不行。

并且最好玩兒的，讓我打開眼界的就是說菲亞特收購克萊斯勒，一開始頭兩年沒有花現金，他是進行很巧妙的技術換股，菲亞特把發動機技術開放。其實這么多年回頭看看，菲亞特如果當年不收克萊斯勒，兩個企業今天都沒了。但是收了克萊斯勒之后，這兩年是靠克萊斯勒把菲亞特又拯救了。不管怎么樣，就是因為當時合并了，大家都活下來了。

進入吉利，風險更大。因為當時要收購沃爾沃，上一次菲亞特收克萊斯勒，9個說不行，我估計這次10個說不行。

我跟李書福原來就認識，雖然他平時有很多冷幽默，但是實際上他是一個很有眼光，很愿意做事情的人。我被他感動，他說其實咱們缺錢、缺人，但是有一個美好的夢想，我們一起干這個事情。

他為什么找到我呢？其實外界都不大了解這個原因，因為真正要成功并購一個企業并不是靠財務人員的，要靠懂運營的人才行。我一直在美國管運營、經營，在中國和歐洲公司都是搞運營、搞經營的。用業內的語言說一直背利潤指標的。

其實這個風險是極大的，現在大家回頭都說李書福是撿了一個便宜，但是我覺得大家沒了解當年吉利跟李書福承擔的風險。

龐義成：兩個明顯的風險，一個是財務風險，蛇吞象，你自己財力有限；第二個是運營風險，它本身運營不好?，F在回頭看，您覺得這次成功，是不是運氣的成分占了很大比例？

沈暉：我認為是七分努力，三分運氣。運氣是一個大環境，2008年是經濟危機，經濟危機很多比較好的資產拿出來賣，但是主要還是靠吉利高管眼光跟努力，其實盯上沃爾沃的人很多，也不是說光咱們吉利。

福特態度也在轉變，一開始認為吉利不行，主要是我負責跟他們談，他覺得這批人很有想法，也有國際化經驗，他說交給你們，不會弄壞我名聲。確實現在沃爾沃搞好以后，大家對福特還是很尊重的，福特把沃爾沃這么好的東西，交給一個有能力運營的、有責任心的團隊管理。

龐義成：您畢業以后到中西部去找工作，然后在菲亞特非常困難的時候跳到菲亞特，然后又到吉利去完成沃爾沃收購。這三次選擇都有共通的地方，就是冒險，不是有點冒險，是比較大的冒險，這個選擇一定有原因的。為什么您傾向于選擇看起來充滿風險的道路？

沈暉：一向以來，可能我身邊的人都比較喜歡做一些有意思的事情，不是純粹工程師安穩的工作，包括父母、家庭或者朋友。

改革開放，咱們中國人都到國外留學，我也是其中一部分。后來跨國企業都回來中國，又需要大量的中國管理人員，這個大潮我們也進來了。第三個中國企業國際化走出去，我們是第二次走出去，后來總理號召創業，我們也創業，就是說這個大勢把握起以后，做一些有挑戰的事兒，我認為保險系數很高的。人家不了解背景可能覺得風險很大，我認為只要是大的環境、方向對了，有挑戰的事情就有把握了。

龐義成：我理解您說的有挑戰的事情是指比較大的事情，會帶來比較大的結果？

沈暉：對。

龐義成：哪個人對您影響最大？

沈暉：我父親是國內第一批建筑師，同濟建筑學院出來以后，那時候建設中國，蘇聯人走了之后，全國很多地方都去。我是父母唯一小孩，但是他們很鼓勵說你喜歡干點什么事情，最好是有點意思的事情。

龐義成：所以他是一個比較特殊的上海人？

沈暉：我們家里是原籍上海，性格上喜歡跑來跑去，比較豪爽，甚至我們開玩笑說我們喝酒、吃肉、各方面都比較豪爽的，有點不一樣，也喜歡到處跑，不是待在一個地方不動。

我爺爺那一輩也很特別，我爺爺是浙江人，但是小時候在天津，一直到南開大學畢業以后，具體原因不知道為什么到蘇州去了，到蘇州又到上海來了，就繞了很多圈。

龐義成：剛才說打工我打夠了，我要創業。這個話意思是說，您已經厭倦了作為職業經理人的生活狀態，要改變自己。我想知道那種生活狀態有哪點讓您不滿意的？

沈暉：其實吉利是很好的公司，它因為不斷發展，機會很多。但是任何一家企業變成很巨大以后，都是有很多管理要求、規定，就會產生各種各樣沒法避免想法上的限制。

我總覺得這輩子喜歡一些有挑戰的事兒，最挑戰肯定是自己做一個事情，自己決策，最后不用考慮人家的很多想法，有可能很成功或者失敗，不管怎么樣我自己承擔。

我們要十萬輛，跑量才有意思

沈暉：我2013年在哈佛待了9個月，有一個克里斯騰森教授，他寫了《破壞式創新》，上課的時候，他就有一個很強有力的理論，當一個新的產業出生，或者新的一個形態業務模式出現的時候，肯定是從零開始的企業有優勢。越成功的企業限制越多。

那時候我意識到從人才角度，從技術角度，從我的心態角度，我們是愿意從零開始搞一個跟人家不一樣的東西，整個社會大潮我認為也是正確。這時候我認為有一定的挑戰，但是風險是可控的，我們團隊也希望一起來做這個事兒，也不是我一個光桿司令，我們像梁山好漢，有一批人在。

龐義成：冥冥之中，上帝自有安排。但是還有一個問題，盡管您相信創新者更有效率，但為什么認為會有機會做一個車企出來？實際上在過去一百年間，只有短暫時光里曾經出現過這樣的機會，為什么您認為現在又有這樣的機會？

沈暉：過去一百年做的車，主要是滿足交通需求，從A點到B點。但是今天實際上我們做的不是簡單的從A點到B點，當然它必須得做好，這是基本，更重要是移動數字終端。

什么叫移動終端呢？核心就是人跟這個設備之間的數據交互，信息交互。（目前）車的信息交互水平極低的，首先它甚至不聯網，第二車很多功能跟人交互是很困難，你可能付了很多錢，買了很多功能，但根本就從來不用它，因為你不知道它在，或者你知道它在，跟它交互很難。

我們發現從這個角度，這個車除了做得安全、可靠、質量好，滿足人從點A到點B的位移需求以外，還有很多從數字上各種交互。

大的趨勢我認為數字化跟電氣化是毫無疑問，誰也擋不住的，世界上任何一家，再強大一家企業都無法阻擋。

你光是做傳統汽車這一塊，要極快進入數字化、極快進入電氣化是完全不行。相當于是一個機械式的時代進入數字化時代。當年強大的諾基亞、強大的摩托羅拉、強大的愛立信都不行。

龐義成：在這個判斷過程里面，特斯拉對你們的決策有沒有啟發？

沈暉：當然，但是我個人更崇拜是蘋果的喬布斯。

在哈佛這段時間，正好有一個案例研究特斯拉，那時候特斯拉的股價大概在六十幾塊美元，我當時分析以后，認為資本市場肯定會追捧這個股票，但是實際上它的真正業績是否做得很好，這是另外一回事。

它對產品體驗、用戶需求，以及怎么樹立品牌方面有很多創新想法，比如品牌傳播更重線上，產品體驗強調線下。

我們現在更強調用戶效率，什么意思？用戶效率高的話，肯定是說買車的時候買他要的功能，不要的功能不買。這肯定是為了提高消費效率，第二個有時候不需要買車，可以使用共享車，這又是提高消費效率。

但是傳統汽車更強調生產效率，這個生產是相對廣義的，比如說一般要生產多少輛，一個4S店要賣多少量，這都是生產效率，不是消費效率。我們強調消費效率，這個從蘋果、特斯拉學到很多東西。

龐義成：您認為馬斯克在汽車變革歷史中會是一位重要的人物嗎？

沈暉：這絕對的，他的企業我認為已經不是一個汽車公司了，是一個能源管理公司，不僅是電池管理，還有將來更大一塊就是家里的儲能。所以為什么資本市場對它估值高，主要原因還是能源供應。

但是為什么他從汽車著力呢？因為汽車里面控制系統、電池控制，他證明給人看，在最難的、最艱苦的環境里電池還是很好的，工作很好，放在家里儲能肯定簡單很多。所以它是從一個汽車著手，做到更大事情。不管對于汽車行業也好，對于能源行業也好，他都是一個很有開創意義的人物。

龐義成：您做的事兒跟他有什么區別？

沈暉：我們更強調量，這是跟他最大的區別。他是做高端的產品，我們希望直接切入量產，從團隊到供應鏈強調可量產化，從服務網絡到營銷渠道強調可量產化。

我們要做一個產品，不是簡單一年五千輛、六千輛，或者一年一萬輛、兩萬輛，我們要十萬輛，跑量才有意思。有了量以后，才真正對產業產生很多推動作用。

龐義成：您認為Model3從現在開始到做成幾十萬臺規模一年，是不是還有很大挑戰？

沈暉：現在大家都比較關注它的生產方面的問題，其實這個生產是廣義的生產，包括供應鏈。這個當然是從小量到大量生產。就好像過去我們做好賓利的，突然今天要去做菲亞特去了。過去我們是做蘭博基尼的，今天要做大眾汽車去了。生產供應鏈管理是目前大的坎，將來最大的坎是服務能力。因為你以前在中國一年服務新的五千個用戶，將來可能一年服務三萬個用戶。從充電網絡、售后服務，各種可量產化的能力是一個很大的坎。

用戶的真正動力不是電動，而是智能

龐義成：ok，前面這一段縱向的回顧基本上聊完了，咱們進入到第二個話題，就是現在，這個斷面。

您剛才講要做一款有量的成品，而且要真正改變市場和供應鏈，我也注意到您的第一輛車要定價在20萬左右。實事求是地說，在過去10年來，我們沒有看到任何一個自主品牌能夠在20萬以上的區間取得成功，憑什么您認為可以把這個市場打開？

沈暉：您問的問題特別好，吉利為什么收沃爾沃，我覺得很大原因是比較苦惱這個品牌定位怎么上去。

操盤沃爾沃的時候，我發現30萬以上的機會更小，在15萬到30萬這個價格區間，我們還有一定的機會。

首先從用戶端看這個事情，其實新能源本身更多是國家在推動。用戶真正動力不是來自于電動，更多的動力是智能。

智能化用戶，我們發現有一批新的用戶。有幾個特點，第一個品牌忠誠度不高，意味著我們新品牌有機會，第二個它不崇洋，中國年輕消費者，泛90后，不像老一輩比較崇洋，他們年輕人不崇洋。因為他們一睜開眼睛，從小都是中國做的國貨，有一些做得很棒，他也用。第三個強調產品體驗，體驗好，他愿意付款，體驗好，不是進口貨他也愿意用。產品智能化給他感覺到很不一樣的體驗。

從2015年1月份開始，我們就很清晰定義智能化，就是用戶體驗到的東西。我們認為從15萬到30萬之間，一個新的品牌，只要產品體驗做得足夠好，并且作為汽車產品安全、可靠、穩定，智能化程度高，用戶消費習慣，線上下單，線下體驗，線下服務產品，能做到很好的體系，很有機會進入這個行業。

龐義成：很有意思的觀察，對于新用戶的觀察你們是自己做訪談，還是委托第三方？

沈暉：我們自己做的，做了24個城市。

龐義成：多大樣本？

沈暉：大概有600多人。600多人里面有一批甚至說堅決不買電動汽車，說這個電動汽車你們怎么說我都不買，很有意思。為什么不買？是因為使用的問題，還有產品的問題，覺得電動汽車不如汽油車。

龐義成：這些人都是您說的90后嗎？

沈暉：我覺得是泛90。泛90概念是什么呢？有可能85的，但心態上很年輕。我有一個朋友年紀跟我一樣大，1971年的，現在也玩兒90后的東西，消費習慣都跟90后一樣。他就是泛90后，就是我們的目標客戶。

龐義成：他們在哪？都在中心城市？

沈暉：一二線城市為主。

龐義成：所以你們未來目標市場一定在一二線城市？

沈暉：一開始是一二線城市，因為我們是跑量的，跑量你不能忽略三線四線。

龐義成：首先在一二線站穩腳，然后慢慢往下滲透？

沈暉：對。

龐義成：您期望2018年上市當年能產生多大銷量？

沈暉：現在我們內部有不同的目標，說實話我們對外不想講太多，但是我們目前的反饋還是很有信心，因為我們的智能化是一個很重要的賣點。

龐義成：在第一款產品上市一年內，你期望它達到的銷量，我們說三個數量級的，一萬輛級的，五萬輛級的，十萬輛級的。

沈暉：肯定是越多越好，內部數字對外還不便說。

供應鏈管理決定核心成本

龐義成：看報道，你們第一款車45到50度電，續航350km以上對嗎？

沈暉：應該這么說，從綜合工況是350以上，如果等速法應該高很多。

龐義成：我也替您算了一筆帳，按照50度電來算的話，成本線已經逼近20萬了。電池包大概在什么價格可以算出來，然后你要有車身，還有各種智能部件、內飾。

沈暉：我只能說，目前來說這款產品盈利率還是不錯的。為什么呢？其實每家電池包價格很難摸得到，你只能拿到電芯價格，但是電芯價格跟電池包價格并不成正比。其實電池包設計，從設計簡潔度，電池整個串，包括安全、高溫、低溫表現，就決定核心成本。

這里面供應鏈管理是我的強項，因為我本來是供應鏈出來的。你講的方向是對的，第一車成本最貴的是電池包，而供應鏈的管理能力決定整個電池包的成本。我們目前很有信心。

龐義成：您在公開表達里面非常強調在智能化方面的創新。我理解的智能化首先要把車輛數字化管理，你們現在是不是對車的所有部件都已經實現了數字化管理？

沈暉：那當然。我們第一款車研發已經完成，第二款車已經全線鋪開，明年4月份第二款車會給大家展示。

我們的戰略很清楚，叫128戰略，其中1代表架構，這個架構是什么架構呢？首先是一個三電架構，其實這個三電系統我們做模塊化設計，這個架構設計完以后，通過不同的模塊組合，可以大一點的車、小一點的車，通用。

第二個是電子電氣架構，國內很多人會忽略這個東西，全世界真正對電子電氣投了大量錢去研究的一個是寶馬，一個是沃爾沃。電子電氣架構決定你智能化能不能做到想象的程度。

我們內部把智能化、自動駕駛分開的。因為自動駕駛跟整車集成更緊密，智能化更多關注用戶體驗，這兩個東西對電子電氣要求非常高。

您有沒有注意到，特斯拉有一次事故是因為電子電氣架構處理不了自動駕駛數據導致的。自動駕駛從視覺識別到東西，處理好以后決策推薦，到執行這一段，通過電子電氣架構傳導執行，如果它的信息量太大，或者說電子電氣水平比較低，處理速度很慢就產生事故。

一個架構，指三電和電子電氣架構，這兩個架構我們花了很大精力。項目做到現在已經30個月了。

兩個平臺，就是A級平臺和A+級平臺。在這兩個平臺上，每個平臺規劃4款車，就是8款。

過去幾年我們沒出聲，一直拼命搞，把架構做好，把平臺做好。

龐義成：輕量化你們是怎么做的？

沈暉：輕量化最大趨勢，一個是叫材料替代，我們有這個技術，要等到品牌站穩以后，往上走的時候用。第二個叫優化設計，優化設計更多靠經驗。我們團隊里面有一個世界頂級的專家，叫弗蘭克·赫爾曼，他是德國頂級的輕量化專家。他的強項不是材料替代，他的強項是結構優化。

把電池包打開你看里面設計，簡潔、明了、干凈的，通常都有自己的核心在里面。

龐義成：您剛才談到兩個能力，一個是產品規劃設計能力，一個是供應鏈管理能力，第三個能力您要強調什么？

沈暉：渠道能力。渠道很重要，包含銷售渠道還有后服務渠道，肯定線上線下結合，直營加盟相結合。這是一個命脈，你最后車做出來賣不出去，那沒有用。

造車最難的是說這個團隊